Компания ООО «КС Витязь» и проект «Маринады»

Оглавление

	Введение	4

	Глава 1. Анализ политической и социально-экономической ситуации, внешних рисков и обзор методологии исследования	8

		1.1	Анализ политической и социально-экономической ситуации в мире и в России и ее влияния на агропромышленный сектор экономики России	 …………………………………………………………………………………8

	1.2 Внешние риски	10

	1.3. Стратегия и конкурентные преимущества компании	12

	1.4 Методология исследования	25

	Глава 2. Компания ООО «КС Витязь» и проект «Маринады»	27

	2.1 Компания ООО «КС Витязь». Общая информация	27

	2.2 Организационная структура компании ООО «КС Витязь»	29

	2.3 Стратегия ведения бизнеса ООО «КС Витязь»	32

	2.4 Проект «Маринады» и его особенности	34

	2.5 Основная концепция продвижения проекта «Маринады»	36

	2.6 Концепция продвижения проекта «Маринады» в условиях кризиса	38

	Глава 3. Сценарный анализ проекта «Маринады»	40

	3.1 Анализ отрасли	40

	3.1.1 Метододика анализа В2В сегмента пищевой промышленности	40

	3.1.2 Основные экономические показатели, характеризующие В2В сегмент пищевой промышленности	41

	3.1.3 Конкурентные силы, действующие в В2В сегменте пищевой промышленности	43

	3.2 Реагирование отрасли на экономические санкции	45

	3.3 Внешние риски проекта «Маринады»	47

	3.4 Сценарии изменения внешней среды	50

	3.5 Целевые показатели эффективности проекта «Маринады»	50

	3.6 Экспертная оценка показателей эффективности и рисков проекта «Маринады»	52

	3.7 Ожидаемая эффективность реализации проекта (Анализ сценариев)	57

	3.8 Возможности реализации проекта «Маринады»	62

	Выводы	64

	Заключение	65

	Список литературы	67

	Приложение №1. Организационная структура ООО «КС Витязь»	72

	Приложение №2. OBS проекта «Маринады»	73

	Приложение №3. Буклет для продвижения проекта «Маринады», весна 2014г.	75

	Приложение №4. План вопросов для проведения структурированного интервью по теме: «Особенности В2В сегмента пищевой промышленности мясного направления»	77

	Приложение №5. Скрипт ответов региональных директоров на вопросы по теме: «Особенности В2В сегмента пищевой промышленности мясного направления»	78

	Приложение №6. Опросный лист для экспертной оценки рисков проекта «Маринады»	82

	Приложение №7. Оценка рисков проекта «Маринады» региональными директорами компании ООО «КС Витязь»	84

	Приложение №8. Опросный лист для экспертной оценки ключевых показателей эффективности проекта «Маринады» в условиях риска	88






Введение

Политический и экономико-социальный кризис 2014-2015 гг. вызвал для многих производителей увеличение затрат на импортируемое сырье из-за изменения валютного курса, что повлекло за собой рост цен и, соответственно, снижение спроса на производимую продукцию. Однако для многих российских компаний, особенно относящихся к пищевой промышленности, встречные экономические санкции, принятые руководством РФ,  привели к ослаблению конкурентной борьбы.

Сегодняшняя ситуация крайне непредсказуема. Это означает, что для удержания и, тем более, улучшения своих рыночных позиций компаниям необходимо не только оперативно приспосабливаться к постоянным изменениям внешней среды, но и заранее прогнозировать их возможные изменения в будущем, а также готовить соответствующие управленческие решения. Поэтому сейчас перед многими российскими компаниями чрезвычайно остро стоит проблема планирования в условиях много вариантности и принципиальной новизны изменений, происходящих во внешней среде.

Данная работа посвящена оценке внешних рисков проекта «Маринады» компании ООО «КС Витязь» и шансов его реализации в условиях двусторонних экономических санкций. 

Целью исследования является выявление и оценка возможных внешних рисков проекта «Маринады» и шансов для его реализации при различных сценариях развития внешней среды, а также разработка основных управленческих решений для реализации проекта в нестабильных экономических условиях. Для достижения поставленной цели необходимо:

		Проанализировать политическую и социально-экономическую ситуацию в мире и России в период кризиса 2014-2015гг.;

		Выявить возможные дальнейшие сценарии развития политического кризиса и его экономические последствия, например, усиление санкций Запада против России, усиление поддержки пищевой промышленности со стороны государства и другие;

		Выявить риски проекта «Маринады», связанные с макроэкономической ситуацией;

		Проанализировать факторы внешней среды, влияющие на формирование спроса и степень конкурентной борьбы в B2B сегменте;

		Рассмотреть текущую концепцию продвижения линейки «Маринады», а также выявить характер и степень влияния на нее двухсторонних санкций;

		Построить основные сценарии развития ситуации применительно к рассматриваемому проекту;

		При помощи сценарного анализа и метода экспертных оценок определить степень влияния факторов риска на процесс реализации проекта и рассчитать его ожидаемую эффективность в смоделированной экономической ситуации;

		Выявить шансы реализации проекта в различных сценариях изменения внешней среды;

		Определить основные управленческие решения для реализации проекта в условиях нестабильной внешней среды. 

Для выявления и оценки степени риска проекта будет использован метод экспертных оценок. В качестве экспертов будут привлечены региональные директора компании ООО «КС Витязь», курирующие процесс реализации проекта «Маринады» и обладающие обширными знаниями в области В2В сегмента пищевой промышленности и опытом реализации подобных проектов. Кроме того, для определения ожидаемой эффективности проекта будет использован сценарный анализ, позволяющий учесть многофакторность и многовариантность влияния внешней среды на функционирование проекта. В результате исследования предполагается выявление ожидаемой эффективности проекта в условиях непредсказуемых изменений внешней среды в современный период политического и социально-экономического кризиса и шансов его реализации в смоделированной экономической ситуации.

Актуальность выбранной темы связана с принципиальной непредсказуемостью политической и социально-экономической ситуации, в значительной мере определяющей успешность реализации конкретного проекта в области пищевого производства, и необходимостью быстрой и адекватной реакции компании на новые риски и шансы.

Практическая значимость исследования. Вопрос, решаемый в ходе исследования, поможет руководителям проектов решить проблему прогнозирования в условиях высокой степени неопределенности изменений внешней среды проекта и выявить шансы и риски его реализации в период социально-экономического и политического кризиса. Кроме того, множество современных компаний имеют проектную организационную структуру, соответственно, долгосрочная стратегия развития компаний зависит от стратегий продвижения того или иного проекта. Ввиду этого, возможность прогнозирования изменений внешней среды в кризисный период позволит генеральному директору компании реалистично построить стратегию компании в целом с учетом множества факторов, влияющих на каждый проект в отдельности. 

Ограничения исследования. Исследование ограничено изучением проекта «Маринады» компании ООО «КС Витязь», представленной в В2В сегменте пищевой промышленности в России. Компания предоставляет различные сопутствующие товары и услуги предприятиям пищевой промышленности России, однако в исследовании будет рассмотрен только один из проектов. Кроме того, исследование ограничено временными рамками, поскольку будет изучено влияние кризиса 2014-2015гг. Помимо представленных особенностей, исследование ограничено применяемой методологией, которая будет представлять собой использование метода контент-анализа, метода экспертной оценки риска и метода сценарного анализа. И, наконец, исследование будет ограничено определением важнейших рисков и шансов для рассматриваемого проекта, которые могут возникнуть при изменениях внешней ситуации, а также их влиянием на его результаты.




Глава 1. Анализ политической и социально-экономической ситуации, внешних рисков и обзор методологии исследования

Данная глава посвящена краткому обзору тенденции политического и социально-экономического кризиса 2014-2015гг., мнений ученых относительно стратегии компании, ее конкурентных спреимуществ, рисков проекта и компании в условиях нестабильной внешней среды, а также используемой методологии в процессе исследования рисков и возможностей проекта «Маринады» компании ООО «КС витязь» в условиях нестабильной внешней среды.

Анализ политической и социально-экономической ситуации в мире и в России и ее влияния на агропромышленный сектор экономики России

Важно отметить, что анализ политической и социально-экономической ситуации проводился на момент 2014г. – зимы 2016г. Данный период характеризуется волной экономической нестабильности и социальной неопределенности, возникшей в обществе из-за введения двусторонних экономических санкций.

Рассмотрим подробнее особенности кризисного периода 2014-2015гг. К началу октября 2014г. вступили в силу, так называемые, целенаправленные санкции в отношении России со стороны Запада (Emerson, 2014). Данные санкции были направлены на отдельных лиц, запрещающие въезд в страны Евросоюза и замораживающие зарубежные активы некоторых граждан России, на отдельные секторы экономики и финансовую систему. Но наибольшие социальные волнения возникли из-за обвинения правительства России в дестабилизации ситуации на Украине. Санкции со стороны Запада затронули и экономическую сферу, поскольку заключались в запрете импорта продукции из Крыма, экспорте продукции военно-промышленного комплекса, ограничении доступа ведущих российских банков на рынки капитала стран Евросоюза. В первую очередь санкции негативно отразились на изменении курса валют, удешевлении рубля по отношению к иностранной валюте (Ицхоки, 2015). После чего правительство России ввело ответные санкции, касающиеся сельскохозяйственного сектора мировой экономики. Так основным решение стал запрет на ввоз в Россию  сельскохозяйственной продукции из стран, применивших санкции в отношении России. На страны Евросоюза приходится около 30% импорта продовольственной продукции в Россию (Бочарова, Прасолова, 2014). Более того, если рассматривать релевантные для данного исследования поставки мяса и мясных субпродуктов, которые являются сырьем для производства в пищевой промышленности мясного направления, на долю стран Евросоюза приходится около 37% всего импорта мяса, а на США – около 11% (по данным Евростат). 

Ввиду возможных осложнений в производстве отрасли пищевой промышленности, правительство России выделяло субсидии для поддержания текущего состояния и развития отрасли, например, субсидии на племенное животноводство, технологическую модернизацию, а также происходило субсидирование процентной ставки по краткосрочным и инвестиционным кредитам для предприятий сельскохозяйственной отрасли (Поварова, 2015). 

Однако ввиду прогнозируемых сложностей расширения производства из-за недостатка импортного оборудования, возможны замедленные темпы роста отрасли и невозможность их наращения за период, в который введено эмбарго на ввоз импортной продукции в Россию (Kobylyanskiy, 2014). Аналитики давали подобные прогнозы ввиду высокой капиталоемкости сельскохозяйственной отрасли (Бочарова, Прасолова, 2014).

Рассматривая отрасль пищевой промышленности мясного направления, стоит отметить, что при вступлении в силу двусторонних экономических санкций наблюдалось резкое подорожание и дефицит сырья для производства мясоперерабатывающих комбинатов. В результате цена на мясо птицы с начала 2014г. увеличилась на 32,6% к сентябрю 2014г. (по данным Росстат). В отрасли также наблюдалось падение потребления мяса и мясопродуктов, ввиду уменьшения платежеспособности населения (Карлова, 2014). Впоследствии, это привело к падению цен на мясную продукцию в декабре 2014г. 

Однако существует мнение, что санкции как феномен могут быть полезны и даже могут способствовать развитию экономики страны (Bapat  et al., 2011). По мнению исследователей, во время кризисной ситуации с применением санкций на закрытом рынке между компаниями ил на мировом рынке между странами, раскрываются конкурентные преимущества или возможности для их развития. В исследовании авторы рассматривали действия санкций на примере санкций в отношении Северной Кореи, выдвинутых со стороны США. Однако в результате санкции не произвели должного эффекта. В итоге компании, подверженные санкциям, как утверждают авторы, находят более выгодный способ производства.

Однако в результате санкций многие компании сельскохозяйственного сектора экономики оказались подвержены непредсказуемым внешним рискам, которые до этого момента невозможно было спрогнозировать.

1.2 Внешние риски



Следует отметить, что некоторые исследователи определяют ресурсный потенциал предприятия как фактор устойчивости его развития (Левушкина, 2014). Однако в данном случае в условиях кризиса российские предприятия сельскохозяйственного сектора оказались зависимы от сырьевых и капитальных ресурсов, поступаемых из-за рубежа. Ввиду чего, оказались подвержены внешним рискам изменения окружающей среды. Понимание изменений внешних факторов риска актуально в данной экономической ситуации и напрямую влияет на успех реализации компанией своей деятельности. Обычно рискам уделяется большее внимание на стадии запуска проекта, а в процессе реализации рассматриваются в основном внутренние факторы риска проекта/компании (Purao, Paul, Smith, 2007).  Однако в случае нестабильной внешней среды компания может оказаться в условиях неопределенности и невозможности прогнозирования изменений внешнего окружения, что делает невозможным планирование и реализацию стратегии продвижение продукта или услуги. Некоторые ученые (Perminova, 2007) считают, что из ситуации риска и неопределенности можно вынести пользу и даже увеличить долю рынка при правильно построенной системе анализа изменений внешней среды.

Поскольку все большее количество компаний строит свою организационную структуру на основе проектов, осуществляемых компанией. Построение конкурентной стратегии компании сводится к определению стратегий продвижения продуктов отдельных проектов (Hobday, 2000). 

Кроме того, при анализе рисков и возможностей извлечения выгоды из рисковых ситуаций необходимо учитывать социальную напряженность и социальные волнения в отрасли (Rowan, Streather, 2011).

Помимо этого, внешним рискам необходимо уделять большое внимание при планировании деятельности компании, поскольку существует возможность получения опыта компанией управления рисками, тогда не будет необходимости в найме специально обученных сотрудников по управлению рисками, а компания будет «интуитивно» двигаться в сторону снижения влияния негативных факторов риска (Dikmen, 2008).

Благодаря использованию эмпирического анализа было доказано, что в последнее десятилетие компании подвержены внешним рискам труднопрогнозируемых изменений внешней среды, для преодоления негативного эффекта которых требуются оперативные меры (Rippel, Teply, 2008). А разработка и реализация оперативных мер по реагированию на риски возможны в случае тщательного и разностороннего анализа возможных изменений внешней среды, как положительных для компании, так и отрицательных. Вследствие чего, многие исследователи сферы управления внешними рисками проекта/компании указывают на необходимость проведения сценарного анализа внешних изменений (Postma, 2005), ввиду его многофакторности, и возможности учета многих сценариев развития внешней среды.

Однако нельзя игнорировать важность соответствия стратегии компании изменениям внешней среды, а также наличия и эффективного использования ее конкурентных преимуществ.

1.3. Стратегия и конкурентные преимущества компании

В первую очередь, необходимо дать определение понятию «стратегический менеджмент». Наиболее точным и универсальным определением является вариант, предложенный Томпсоном и Стриклендом: «Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий».

Стоит отметить, что стратегический менеджмент развивается последние 35 лет, превратившись в самостоятельную дисциплину на стыке экономических и социальных наук. Несмотря на свою самостоятельность, стратегический менеджмент до сих пор является наукой сильно фрагментированной на большое количество школ и учений, что приводит к недостатку базовых основополагающих теорий и методологии. Также стоит добавить, что упомянутое разделение стратегического менеджмента также обосновано сильными различиями теории и применении на практике.

Стратегический менеджмент, как наука, появившаяся относительно недавно, постоянно развивается и находит новые подходы к управлению компанией. Рассматривая стратегический менеджмент, как инструмент управления организацией, необходимо отметить, что он подвержен сильному влиянию как изменениями внутри организации, так и ее внешним окружением. В связи с сильным влиянием множества факторов, стратегия должна быть гибкой для удачного корректирования под изменяющуюся среду, именно поэтому стратегическое управление можно представить в виде замкнутого цикла, представляющего собой постоянное движение. Основной задачей менеджмента любой компании является нахождение различных путей для модернизации существующей стратегии и контроль над её выполнением.

Авторы многих статей и научных трудов предлагают свои модели процесса стратегического управления, которые по-своему дают интерпретацию шагов этого процесса и их последовательность. Однако существует единый базис из трех этапов, которые едины для всех моделей различных авторов:

? стратегический анализ;

? стратегический выбор;

? реализация стратегии.

Стратегический анализ можно назвать основополагающим этапом стратегического управления в компании. На основе анализа выстраивается база для определения миссии и целей компании, помогает в выработке и реализации эффективной стратегии, определяет возможности и сильные стороны не только компании, но и конкурентов, определяет направление развития, исходя из полученных результатов, и оценивает эффективность изменений.

Важность и необходимость стратегического анализа для организации определяется несколькими факторами:

разработка стратегии и эффективное управление организацией

оценка и рейтингование предприятия с точки зрения привлекательности для инвесторов

выявление резервов и возможностей организации и т.д.

Основой стратегического анализа является определение стратегических факторов, то есть факторов развития, которые имеют определенную вероятность реализации, а также определенный уровень влияния на эффективную деятельность предприятия. Таким образом, целью стратегического анализа факторов является выявление возможностей, угроз, а также сильных и слабых сторон компании. Стратегический анализ, являясь базой для разработки и реализации стратегии, дает действительную оценку ресурсов компании, а также опасностей рынка.

Следовательно, для формирования эффективной стратегии, основанной на стратегическом анализе, необходимо учитывать следующие факторы:

? разумный и реалистичный подход к выбору долгосрочных целей;

? верная оценка влияния конкурентного окружения;

? действительное знание о возможностях и ресурсах организации.

Как уже было сказано выше, стратегический анализ проводится сразу по нескольким векторам, основное разделение происходит на уровне окружения: внутренний и внешний анализ. Анализ непосредственного окружения и окружения на макроуровне направлен на выявление опасностей и возможностей внешней среды для организации, особенное внимание уделяется динамике изменения внешней среды для верного определения будущих последствий.

В настоящее время, компании постоянно находятся как под внутренним, так и под внешним давлением. Для менеджмента любой компании становится все труднее и труднее справляться с нарастающей конкуренцией и нестабильным окружением. Очень часто менеджмент организации пренебрегает качественным анализом либо внутренней среды организации, либо вообще, из чего происходят ошибки при стратегическом планировании. Помимо этого, решения менеджмента организации зачастую оказываются неэффективными, поскольку основаны на незнании нужд, возможностей и особенностей

Подробнее останавливаясь на внутреннем анализе организации, необходимо определить границы внутренней среды организации. Внутренняя среда организации – это часть всей общей среды, находящаяся непосредственно в ведении организации и в ее пределах. Именно она оказывает непосредственное и наибольшее влияние не просто на эффективность деятельности, но и на существование самой деятельности организации. Внутренняя среда организации есть потенциал, ресурсы и возможности организации, как таковые. Отсутствие эффективного механизма функционирования организации изнутри приводит не только к убыточности всей компании, но и к возможному уходу с рынка.

Это подчеркнуто в работе «Competitive advantage and internal organizational assessment» (1998), в которой авторы Дункан, Гинтер и Свэйн затрагивают тему влияния внутренних факторов на конкурентную стратегию. Авторы выявляют проблемы недостаточного внимания менеджеров компаний к внутреннему анализу, что приводит к потере значительной части рынка, в том числе выделена проблема недостаточность глубины и правдивости анализа, проводимого компанией. В этой же статье особенное внимание уделено специфическому метода анализа ASSIST (assessment of internal factors for strategic advantage), достаточное внимание этому виду анализа будет уделено в одной из последующих частей. Оправданность высказанных мыслей авторы показывают на примере крупной компании, определяя, что помимо классических методов внутреннего анализа также есть эффективные нестандартные подходы.

Обращая внимание на внутренний анализ организации, многие авторы разделяют факторы влияния на две основные группы: силы и слабости организации. Сила представлена какими-либо успехами компании, её особенностями, предоставляющими исключительные дополнительные возможности на рынке. К сильным сторонам компании можно отнести навыки, опыт, ценные организационные или кадровые ресурсы, достижения, репутация и многое другое. Слабость организации заключаются в отсутствии какого-либо важного для успешного функционирования фактора, возможно представляющего компании неблагоприятное положение среди конкурентов. В зависимости от степени влияния тех или иных слабых сторон, компания может нормально существовать на рынке, а может быть вынуждена уйти.

Сильные и слабые стороны предприятия должны быть рассмотрены с трех подходов: внутреннего, внешнего и нормативного. На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия: внутренний, внешний и нормативный. Очевидно, внутренний подход определяет силы и слабости на основе внутренней информации от компании, мнения специалистов; внешний помогает сравнить эти данные с конкурентами и понять ситуацию и положение в отрасли; нормативный показывает идеальную модель на основе мнений экспертов и опыта всего рынка.

Идея высокой важности внутреннего анализа также отражена в статье ‘Looking inside for competitive advantage’, в которой Barney Jay B. обращает внимание на особую необходимость выявления ресурсов и возможностей организации, которые могут послужить конкурентными преимуществами в дальнейшем. Автор придерживается классического подхода к внутреннему анализу методом SWOT, определяя главными факторами успеха компании связь между силами и слабостями компаниями с одной стороны и возможностями и угрозами на другой. Автор неголословно подтверждает свои слова успехами крупнейших компаний, таких как WalMart, Southwest Airlines, Nucor Steel и многие другие. В своей статье Barney также говорит о плюсах и минусах широко используемого метода внутреннего анализа, ссылаясь на конкретные примеры и прошлые исследования. Таким образом, автор показывает, что для полного и глубокого внутреннего анализа недостаточно использовать только один метод анализа, чтобы выявить силы и слабости компании, стратегически важные для нее в будущем.

Внутренний стратегический анализ организации помогает выявить конкурентные преимущества компании и максимизировать полезность от использования выявленных возможностей. Анализ внутренней среды помогает четче и правильнее сформулировать цели и миссии организации, то есть определить основной смысл и направление деятельности и развития компании. Сложность и важность внутреннего анализа также заключена в том, что компании необходимо проводить анализ не только с целью обеспечения своей финансовой эффективности и успеха на рынке, но и для улучшения внутренней трудовой атмосферы в коллективе, технологического обеспечения и т.д. С точки зрения конкурентной борьбы, стратегический анализ внутренней среды организации выявляет конкурентные преимущества компании, определяя ее положение в среде конкурентов.

Прежде чем обращаться к вопросу конкурентных преимуществ, стоит рассмотреть понятие «конкурентоспособность», как и многие другие понятия, разными авторами они трактуются по-разному. Ниже рассмотрены наиболее значимые из них:

– М. Портер: «Конкурентоспособность - свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами».[Нэгл Томас Т., Холден Рик К. Стратегия и тактика ценообразования. Руководство по принятию решений, приносящих прибыль. 2004]

– Р.Ф. Фатхутдинов: «Свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке». [Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 2008]

– М. Мескон, А. Альберт, Ф. Хедоури: «Выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей». [Мескон М. Основы менеджмента. 2007]

В общем виде конкурентные преимущества представляются взаимосвязанным набором факторов и различных условий как внешней, так и внутренней среды. Рациональное с финансовой точки зрения предприятия использование конкурентных преимуществ обеспечивает выгодную позицию организации на рынке, помогает формировании предпосылок для дальнейшего успешного развития и наращивания своего конкурентного потенциала и преимущества. Конкурентные преимущества могут быть сформированы как материальными, так и нематериальными возможностями и активами компании и обеспечивают наиболее высокий уровень качества товаров и услуг.

Наибольший вклад в исследование конкурентных преимуществ привнес Майкл Портер. Он предлагает рассматривать рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие этого организма происходит не столько от использования имеющихся преимуществ, а сколько от успешной борьбы с неблагоприятными условиями, поскольку именно они являются толчком для инноваций и изменений.

Будучи профессором Гарвардской Школы Бизнеса, в конце 70-х гг., Майкл Портер определил основные ключевые моменты в определении основных пунктов конкурентоспособности, на основе которых была сформирована методология «Пять конкурентных сил Портера». Этот инструмент стратегического анализа помогает провести глубокое качественное исследование привлекательности отрасли и сформулировать верную стратегию для компании на основе полученных выводов.

Инструмент включает в себя определение 5 основных пунктов (сил):

– Сила угрозы появления новых конкурентов в отрасли.

В первую очередь зависит от наличия и высоты барьеров входа-выхода в отрасль, появление новых игроков на рынке может привести к росту конкуренции, потери доли рынка и падению прибыли.

– Сила угрозы появления товаров-субститутов;

Зависит от склонности потребителей к покупке товаров-заменителей и стоимости их переключения на субституты.

– Сила рыночной власти покупателей;

Показывает, могут ли покупатели на рынке «торговаться» и собственными силами заставлять игроков снижать цены.

– Сила рыночной власти поставщиков;

Зависимость компании от определенного поставщика, их количества на рынке и возможность завышать цены.

– Сила конкуренции существующих компаний в отрасли.

Уровень агрессивности игроков на рынке, ведущих конкурентную борьбу и существования неценовой конкуренции непосредственно влияют на конкурентоспособность компании в отрасли.

Майкл Портер предлагает модель, как противодействовать пяти силам на рынке для выживания и развития компании. Для развития преимуществ организации стоит определиться между базовыми конкурентными стратегиями, выделенными по основному конкурентному преимуществу (минимизация издержек или дифференциация) и по масштабу конкуренции (широкая или узкая цель).

Стоит отметить несколько особенностей каждой из конкурентных стратегий, предложенных Майклом Портером.

Стратегия лидерства по издержкам была известна еще из научных трудов Генри Форда и Эндрю Карнеги. Компания, которая хочет добиться высокого уровня конкурентоспособности, может использовать один из вариантов, но не ограничиваясь:

– эффект масштаба

– эффект опыта

– увеличение контроля расходов

– исключительные права доступа к сырью и материалам, а также разработками обслуживанию

Однако, менеджмент компании, выбирающий лидерство по издержкам, должен также обращать внимание на качество продукта и обслуживание, поскольку за жестким контролем над расходами и минимизацией затрат на материалы может последовать снижение конкурентоспособности товара на рынке в силу утраченного качества. Лидерство по издержкам предполагает всесторонний контроль над действиями конкурентов в отрасли, поскольку всегда есть риск копирования поведения компании другими игроками и потери доли рынка. При данной стратегии основным условиям для увеличения прибыли является занятие компанией лидирующей позиции в отрасли и удерживание цен.

Следующая базовая стратегия – дифференциация товара или услуги компании, то есть организации необходимо создать такой продукт, который будет восприниматься потребителем как уникальный, однако не выходить за рамки отрасли, в которой действует организация. Сущность этой стратегии заключается в готовности покупателя платить больше средней цены за уникальность предлагаемого товара. Дифференциация продукта может осуществляться на основе одной или нескольких форм: престиж дизайна/бренда, дилерская сеть, условия обслуживания, уникальная технология, какая-либо новая функциональная возможность или другие параметры.

Компании, выбирающие такую конкурентную стратегию, должны учитывать необходимость постоянной дифференциации продукта и новых способов его улучшения в глазах потребителей, поскольку со временем товар или услуга могут потерять свою уникальность, а значит, компания потеряет свою позицию в отрасли. При этом менеджмент компании также должен вести необходимый надзор за издержками производства, поскольку дифференциация продукта зачастую оказывается очень затратной для организации. Также есть еще одно условие эффективного существования компании-лидера в дифференциации на рынке: разница между ценой на дифференцированный товар и средней ценой товара на рынке не должна быть слишком большой, поскольку может наступить момент, когда потребителей из соображений экономии средств переключится на компанию-лидера по издержкам.

Стратегия фокусирования (на издержках или дифференциации) отличается спецификой узкого сегмента для работы компании. Организация выбирает конкретный сегмент или группы потребителей, направляя свою деятельность исключительно на удовлетворение потребностей и желаний этой группы потребителей. Стратегия сфокусированной компании отличается выявлением конкурентных преимуществ и приобретения конкурентного лидерства только в выбранном сегменте, при этом компания не имеет конкурентных преимуществ во всей отрасли.

Компания, сфокусированная на издержках, пытается получить преимущество путем низких затрат на обслуживание определенной группы потребителей. В этом случае, компания выигрывает за счет различий в структуре издержек в различных секторах экономики, конкуренты в данных сегментах могут недостаточно качественно удовлетворять желания

16

покупателей, а значит сфокусированная компания как раз найдет там свое место.

Фокусирование на дифференциации заключается в дифференциации определенного целевого сегмента. В отличие от стратегии широкой дифференциации, компания не является создателем уникального продукта или услуги, а она изначально занимает позицию обслуживания клиентов со специфическими потребностями.

Эффективность сфокусированной компании напрямую зависит от того, заняла ли организация лидирующую позицию (в независимости от выбранного вида фокусирования), а также от привлекательности экономического сегмента с точки зрения его структуры.

Более современная концепция к подходу конкурентных преимуществ была представлена маркетологами Майклом Трейси и Фредом Вирсема, которые предлагают свое видение на стратегическое планирование, основанное на конкурентных преимуществах. Их теория заключается в ориентировании на одну из ценностных составляющих:

• отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence) – обеспечение лучшей цены на рынке, увеличение КПД и снижение стоимости для потребителей, учитывая тот факт, что прибыль должна поступать от снижения затрат, а не от увеличения цен;

• доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy) – высокий уровень обслуживания, приспособление продуктов под потребности сегментов потребителей, регулирование этого критерия помогает орагнизации занимать выгодную позицию благодаря высоким ценам, а не низким издержкам;

• превосходство продукта (Product Leadership) –инновационный подход в стратегическом планировании, заключающийся в моментальной реакции на изменения рынка и предоставлении уникального нового продуктами в самые короткие сроки, организации данной группы вынуждает рынок конкурентов гнаться за ними, отличительной чертой данного аспекта также является постоянность новизны продуктов, в противном случае, преимущество будет быстро утеряно.

В данной теории авторы, можно сказать, предлагают современную модель на основе работы Майкла Портера, поскольку первые две составляющие близки к его теории конкурентных стратегий. Выбор стратегии по теории Вирсема – Трейси обуславливается сегментом рынка и деятельностью компании, что показывает универсальность данной теории для любой отрасли. (Майкл Трейси, Фред Вирсема, Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. 2007).

Исходя из всей полученной информации, необходимо еще раз подчеркнуть, что конкурентные преимущества заключаются в уникальности торговой марки и в удовлетворении специфических потребностей клиентов. Основной сложностью выявления конкурентных преимуществ является их субъективность, то е.......................