Особенности японского менеджмента

Автономное образовательное учреждение 
высшего профессионального образования Ленинградской области «Государственный институт экономики, финансов, права и технологий»

Кафедра менеджмента
Дисциплина: «Теория менеджмента»
Курсовая работа
на тему:
Особенности японского менеджмента

Выполнил (а): 
студентка 2 курса, 
заочного факультета, 
группы 2-154 
Андронова Варвара Александровна

Проверил: 
Доктор экономических наук, доцент 
Левизов Владислав Александрович






Гатчина
2017
СОДЕРЖАНИЕ

























     ВВЕДЕНИЕ

	Общей теории менеджмента, которая будет пригодна для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, порождающие японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, потому что учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии и т.д. Японская система менеджмента признана более эффективной во всем мире. И главная причина ее успеха – это умение работать с людьми.
	В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.
	Актуальность данной темы можно объяснить тем, что особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире.
	Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам.
	Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.
	Во-вторых, результаты, которые получены на японских предприятиях, свидетельствуют о том, что методы, которые используются там для управления персоналом, достаточно эффективны. И именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.
	Специфические особенности японской модели менеджмента дают основание экспертам для утверждения, что эта модель обеспечивает наибольшую гармоничность между производством, сбытом и финансами. Японская модель менеджмента – это модель управления с «человеческим лицом», так как она использует в своей основе холистический подход к работнику. Он заключается в том, что работника рассматривают целостно: и как работника, и как личность. Человеческие кадры рассматриваются как наиболее ценный ресурс.
	Благодаря такому подходу обеспечивается высокая производительность труда и поразительные результаты развития экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является одной из наиболее конкурентоспособных  экономик мира.
	Цель данной работы – это изучение сущностных аспектов японской модели менеджмента.
	Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Дать общую характеристику японского менеджмента;
2. Рассмотреть систему управления персоналом в японских компаниях;
3. Рассмотреть японские методы и механизмы управления.


1. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

     Существует много моделей управления: российская, американская, японская, немецкая и другие. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социального поведения.
     В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии: отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции и другие.
      Несомненно, положительную роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система.
     Чтобы дать определение японскому менеджменту или выделить организационные факторы эффективности японский предприятий, нам необходимо избавиться от мифа о псевдоуникальности, приписывавшую Японии западными учеными. Например, коллективизм и культурная гомогенность существуют также в Европе и Америке, несмотря на этническое разнообразие. Представители западных народов, особенно люди европейской расы, имеют устойчивые этноцентрические взгляды, полагая, что их культура превосходит любую неевропейскую. Если принимать в расчет культурные детерминанты, следует указать на пассивность и консерватизм западного человека. Так называемая дилемма «мы или они», которой многие представители западного общества придают больное значение, указывает на культурный евроцентризм. Утверждение о том, что японцы являются трудоголиками, не имеет под собой оснований. Большинство западных рядовых сотрудников и менеджеров вынуждено проводить на работе больше времени в результате изменений экономических требований. Эта тенденция особенно сильна в США, где снижение зарплаты рабочим и служащим компенсируется либо работой обоих супругов, либо увеличением продолжительности рабочего дня. Что же касается превосходства японцев в математике и других естественныз науках, то это просто миф, потому что лучшими в мире учеными по-прежнему считаются американцы еврейского , китайского и индийского происхождений.
     Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. В Японии организации, по крайней мере, крупные, привязаны быть скорее социальными существами, институтами для создания благосостояния их владельцев и менеджмеров. В Японии во многих случаях владельцы предприятия как будто обезличены, их прямое влияние на его руководство нередко весьма ограниченно, а управляющие фактически являются просто-напросто старшими сотрудниками данного предприятия. К тому же налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, что в известной степени деморализует сверхамбициозных бизнесменов.
     Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.
     Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Самая главная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба.
     Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.
     Особенности японского менеджмента заключается в следующем.
     Во-первых, в организациях должна присутствовать доверительная обстановка и гарантия занятности. Последнее подтверждается применяемой в стране уникальной системой пожизненного найма. Именно ощущение стабильности способно укрепить чувство общности в коллективе, гармонизируя отношения сотрудников и руководства. Рабочие, которые освобождаются от угрозы остаться безработными, получают возможности для продвижения по карьерной лестнице.
     Во-вторых, в любой компании присутствует гласность и озвучены ее ценности. Рабочие и менеджеры пользуются единой базой данных об основной политике и деятельности компании. Благодаря этому, происходит развитие атмосферы участия каждого и общей ответственности за ее функционирование.  В результате повышается взаимодействие и производительность сотрудников.
     В-третьих, японская модель управления персоналом основана на информации. Особое значение в организациях уделяется сбору различных данных, а также их использованию для того, чтобы повышать экономическую эффективность производства и качественные характеристики продукции. Руководителями ежемесячно проверяются доходы, объемы и качество производства, валовая выручка. Это необходимо для того, чтобы убедиться в том, что цифры достигли заданного показателя, а также "вычислить" трудности на раннем этапе их возникновения. 
     В-четвертых, управление должно быть ориентировано на качество и постоянный контроль над ним. В данном вопросе заключается личная гордость и профессионализм любого руководителя.
     В-пятых, менеджеры всегда находятся на производстве. Речь идет даже не о том, что руководство всегда присутствует на территории предприятия, а о том, что управленческий персонал располагается прямо в цехах. Благодаря этому можно быстро решать все затруднения по мере их появления. Чаще всего на основании данных вводятся нововведения, за эффективность которого поощряется не только руководитель, но и все сотрудники. 
     В-шестых, японский менеджмент опирается на поддержку порядка и чистоты на производстве. Руководители устанавливают особую организацию, которая сможет стать гарантией качества и будет повышать производительность.
     Остановимся более подробно на особенностях, характеризующих японский менеджмент.
     Во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, ориентировавшиеся на применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса – нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть экономическую отсталость.
     В Европе и Америке много говорят о склонности японцев «заимствовать». Но перенимают и другие страны и народы. Особенность же японского заимствования заключается в том, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство. Это способствует повышению его эффективности. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы перенимать, а с другой – чтобы создавать собственные нововведения.
     Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что система управления, которая более других ориентирована на «искусство», оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX века.
     Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент – система пожизненного найма.
     Руководители японских предприятий осуществляли свои функции, не только адаптируя традиционные методы управления к новым условиям, но и извлекая полезные уроки из американской теории управления, воспринимая новые идеи и ища, таким образом, новый национальный путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, которые отсутствуют в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма (или найма на длительный срок), распространяющаяся на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывающая примерно 25 – 30% японских рабочих, которые заняты в крупных фирмах, процесс коллективного принятия решений, повышение заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, создающихся в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).
     Менеджмент, который основан на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Человеку стыдно, психологически неуютно, если он не делает или не может делать то, что полагается делать каждому – не опаздывать на работу, помогать без возмещения (по крайней мере, немедленного и прямого) коллегам, бесплатно работать сверхурочно, а с другой стороны, не причинять неудобства коллективу своим отсутствием на работе даже по причине болезни и тому подобное.
     В отличие от американского менеджмента, которые ориентируется на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, членные которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного, найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.
     Уильям Оучи – американский профессор японского происхождения  детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии, так и в США. Он выявил специфическую японскую организационную культуру, которая происходит от общей культуры японского общества, в большей степени приводящая к росту производительности, чем типичные западные организационные культуры. Японская модель руководства очень отличается от американской по рядом параметров, что видно в предоставленной ниже таблице.
     
     
     
     
     
     Сравнительная характеристика японского и американского менеджмента
Японские организации
Американские организации
Пожизненный наем
Краткосрочный наем
Медленная оценка и продвижение по службе
Быстрая оценка и продвижение по службе
Неспециализированная карьера
Специализированная карьера
Неявные механизмы контроля
Явные механизмы контроля
Коллективное принятие решений
Индивидуальное принятие решений
Коллективная ответственность
Индивидуальная ответственность
Харизматическое отношение
Раздельное отношение

     Оучи использует термин «теория Z» для описания японской модели как адаптированной к Западу. Он заимствует терминологию из «теории X» и «теории Y» Дугласа МакГрегора. «Теория Z» выходит за рамки «теории Y» МакГрегора, используя идеи из практики японских организаций. Так, американские Z-организации характеризуются долгосрочным наймом (хотя необязательно пожизненным, как в японских фирмах), значительными инвестициями в обучение сотрудников, таким образом развивающие специфические для компании навыки, относительно медленным продвижением по службе и тому подобное.

2. ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

     В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводников микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и другие.
     В последнее время начинает получать распространение новый взгляд на японское управление – сквозь призму его стратегии. Это дает возможность объяснить, почему управление обеспечивает связанность экономической системы: почему и как государственное регулирование сосуществует с конкуренцией, почему и как в деятельности фирм парадоксально сочетается традиционность, иногда уходящая корнями чуть ли не в средневековье, с самыми современными достижениями; почему и как при существовавшей длительное время относительной дешевизне квалифицированной рабочей силы японские фирмы взяли курс на резкий рост фондовооруженности и существенно обошли по этому показателю  ключевых отраслях своих западных конкурентов.
     Основные характеристики стратегии управления японских фирм, как представляется, сводятся к следующему:
     - ориентация на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
     - ориентация на внешнюю среду и на место в этой среде;
     - отсутствие детерминированного курса извещения;
     - учет и использование всех возможностей для выживания и увеличения своей роли в изменяющемся мире не в текущий момент, а в длительной перспективе;
     - выделение в качестве основного ресурса выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.
     Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности. Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, столкнувшихся в финансовыми трудностями и находящихся на грани банкротства, проводятся реорганизации. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».
     Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:
     - переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
     - приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
     - поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, рядовых работников и инвесторов;
     - способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
     Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители проявляют заботу о подчиненных. Модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой японской деревни, где преобладающей ценностью было согласие между всеми.
     Большое внимание в фирмах уделяется процессу переподготовки и повышения квалификации работников (особенно менеджеров), поскольку в Японии отсутствует специальное управленческое образование.
     Уходи на пенсию в фирмах происходит в 55 – 60 лет. Пенсию, как таковую, не выплачивают, а выдают 5 – 6 годовых окладов, которые можно положить в банк и жить на проценты, не снижая степени удовлетворения своих потребностей.
     Существует комбинированный подход и обычный подход (по результатам труда) к оплате труда.
     Комбинированный включает: основной оклад, надбавки и специальные выплаты. Основной оклад формируется на основе возрастного ценза, стажа работы, семейного положения, профессиональной подготовки и личных качеств.
     К надбавкам относят оплату сверхурочных, доплату за повышенную производительность труда, премии по итогам года, полугодовые выплаты (бонусы).
     Специальные выплаты выдаются на социальные нужды: оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы. Часть из них - обязательна. В целом они составляют около 20% фонда зарплаты.
     Второй особенностью японского менеджмента является преобладание групповых методов управления.
     Одним из вариантов такого метода является система «Ринги». Сначала руководство компании совместно со специалистами ставит проблему в общем виде, затем проблемы «спускается» в соответствующее подразделение, в котором над ней начинает работать группа. Обычно это группа людей из трех человек – самых молодых сотрудников. Они составляют анкеты, в которых заносят результаты опросов вариантов решений. Затем проекты согласовываются с исполнителями, и вырабатывается единый подход к окончательному решению. На специальном совещании утверждается документ по реализации проблем.
     Третьей особенностью японского менеджмента является то, что в японских фирмах существует гибкая система управления качеством. В рамках такой системы 85% ответственности за качество возлагается на рядовых исполнителей, а 15% - на линейных руководителей. Эта система нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление.
     Четвертой особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами («точно вовремя»). Суть ее состоит в том, что специальные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и тому подобное, на рабочие места именно тогда, когда в них возникает потребность. Причем это происходит не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и фирмы в целом, которая состоит из ряда предприятий.
     В результате – огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов.
     
2.1 ПРИНЦИП ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА

     Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно бы его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской корпорации получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату. Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.
     Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и, главное, необходимое для своей компании лицо. Многие служащие редко берут дни отдыха или не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Со своей стороны японские корпорации гарантируют служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму.
     Сейчас продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей.
     Раз в год (весной) компании набирают выпускников учебных заведений. Количество приглашенных на работу намного превышает число вакансий. Приняв работника, фирма обеспечивает ему все возможности служебного роста. Его обычно не увольняют до выхода на пенсию.
     Японцы очень боятся потерять работу, поскольку они не смогут устроиться в такую же по рангу фирму.
     Помимо традиционного пожизненного найма получают развитие другие формы трудовых отношений:
     - обычный найм;
     - повторный нам ранее уволенных работников на худших условиях;
     - временный найм;
     - найм на неполную рабочую неделю;
     - краткосрочный найм на подсобные работы;
     - пожизненный найм с переводом на другие предприятия с худшими условиями;
     - система «обязательного набора», когда работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;
     - групповой пожизненный найм на условиях, описанные в предыдущем пункте, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.
     



2.2 СИСТЕМА «ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА»

     В противовес традиционной модели поведения «X» и  «Y» японцы разработали и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю. В своих советах руководителям среднего звена И.Каору отмечает, что:
     - полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива;
     - тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности;
     - наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности;
     - не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда;
     - руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда;
     - руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества;
     - сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям;
     - ориентация на перспективу – залог успешной деятельности фирмы.
     
2.3 СИСТЕМА ГРУППОВОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РИНГИ


     






.......................